Le Super-DG, un risque?

Dans les organismes à but non lucratif, le directeur général (DG) joue souvent un rôle pivot, un peu comme le chef d’orchestre qui harmonise toutes les actions. Mais attention: parfois, ce rôle peut prendre tellement d'ampleur qu'on se retrouve avec un “super-DG”! Ce phénomène se produit lorsque le DG devient le point central de toutes les décisions et de toute la connaissance, alors même que le conseil d'administration (C.A.), qui est 100% bénévole, devrait être l'instance décisionnelle. Ce déséquilibre peut entraîner des risques pour la gouvernance de l’organisme.

Un DG indispensable, mais trop central?

Le DG, par son engagement quotidien et son expertise, devient souvent l'élément moteur de l’OBNL. C'est la personne qui sait tout, connaît tout le monde et gère tout, tandis que le C.A., composé de bénévoles avec d'autres responsabilités professionnelles, n'est pas toujours aussi présent ou informé. Cette dynamique peut mener à une situation où le DG, de fait, devient l'instance décisionnelle principale.

Pourquoi est-ce risqué?

Si le DG concentre tout le pouvoir et toute la connaissance, l'organisme court certains risques, comme :

• Des décisions unilatérales : Le DG pourrait, sans forcément le vouloir, influencer les décisions du C.A. en orientant les discussions ou en prenant des initiatives qui ne reflètent pas entièrement la vision collective ou stratégique.

• La dépendance au DG : Si un jour le DG part ou tombe malade, tout le fonctionnement de l’OBNL pourrait s'effondrer. Sans relais ou plan de succession, il devient très difficile de continuer à avancer.

• Le désengagement du C.A. : Un conseil qui se sent inutile ou déconnecté pourrait perdre de son dynamisme. Les membres pourraient même hésiter à se réengager ou à poser des questions. À terme, cela affaiblit la gouvernance globale.

Comment rééquilibrer les pouvoirs?

Rassurez-vous, il existe des solutions pour éviter de tomber dans le piège du super-DG. Il s'agit de petits ajustements qui peuvent faire une grande différence. Voici quelques pistes concrètes :

1. Renforcer l’implication du C.A.
   Proposez des réunions plus fréquentes, avec des ordres du jour détaillés. Cela peut sembler simple, mais un conseil bien informé est un conseil engagé. Encouragez les membres à participer activement et à poser des questions. Vous pourriez même organiser des ateliers de formation pour leur permettre de mieux comprendre leur rôle et leurs responsabilités dans un OBNL. Pourquoi ne pas prévoir un moment social avant ou après les réunions pour renforcer l’esprit d’équipe?

2. Partage d’informations en continu
   Implémentez un système de communication régulier, comme une newsletter interne dédiée au C.A., où le DG partage les succès, les défis et les prochains objectifs. Cela permet à chacun d’être au courant des derniers développements sans attendre les rencontres formelles. Un tableau de bord en ligne avec des indicateurs clés pourrait également permettre aux membres du conseil de suivre l'évolution des projets en temps réel.

3. Déléguer certaines décisions
   Bien sûr, le DG doit avoir une marge de manœuvre pour gérer le quotidien, mais il est essentiel que certaines décisions clés restent la responsabilité du C.A. Par exemple, vous pouvez établir une charte précisant quelles décisions stratégiques doivent absolument être discutées en conseil, ou encore une liste exhaustive de la divison des tâches entre le C.A. et le DG. Cela pourrait inclure les embauches importantes, les investissements financiers, ou encore les partenariats majeurs. L’idée est de clarifier le terrain de jeu de chacun.

4. Instaurer un plan de succession
   La question de la relève doit être abordée bien avant que le départ du DG ne soit à l’ordre du jour. Mettez en place un plan de succession clair pour que, si le DG s'absente, l'organisme puisse continuer à fonctionner normalement. Identifiez des membres de l'équipe qui pourraient prendre des responsabilités en cas de besoin, et offrez-leur des opportunités de formation pour qu’ils soient prêts. Le conseil d'administration doit aussi être préparé à jouer un rôle plus actif durant une transition.

5. Impliquer le C.A. dans la planification stratégique
   Vous pourriez aussi impliquer le C.A. plus tôt et plus en profondeur dans la planification stratégique de l'organisme. Créer des sous-comités sur différents thèmes (finances, développement, communication) afin de permettre à chaque membre du conseil de prendre une responsabilité spécifique et de se sentir utile, tout en allégeant le poids sur les épaules du DG.

6. Renforcer la gouvernance collaborative
   Développez une approche de gouvernance collaborative, où le DG et le C.A. travaillent en tandem. Par exemple, mettez en place des séances de co-développement, où DG et membres du conseil discutent ensemble des solutions possibles face aux défis rencontrés par l’organisme. L’objectif est de cultiver un dialogue ouvert, où tout le monde se sent impliqué.

Une gouvernance plus équilibrée pour un OBNL plus fort

L’OBNL fonctionne grâce à une équipe dédiée où le DG et le C.A. ont chacun un rôle essentiel à jouer. Cependant, pour que l’organisme reste fort et dynamique, il est crucial de rééquilibrer les pouvoirs, de renforcer la communication et d’éviter que le DG devienne une figure centrale trop puissante. Cela permettra non seulement d’assurer la pérennité de l’organisme, mais aussi de motiver l’ensemble des acteurs à contribuer à sa réussite.

En adoptant quelques-unes de ces bonnes pratiques, vous créerez une structure plus résiliente, où chacun sait où il se situe et contribue activement à la mission de l’organisme. Parce qu’après tout, le secret d’une bonne gouvernance, c’est le travail d’équipe!